Economie d’entreprise – ECONOMICUS (2023)

L’effet d’expérience

L’effet d’expérience(ou d’apprentissage)

  1. Notion d’effet d’expérience

Le BCG (Boston Consulting Group) a formalisé en 1968 la loi de l’effet d’expérience. Celle-ci énonce que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant quand la production cumulée est doublée.

Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût.

En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

  1. Courbe d’expérience

La courbe d’expérience est une représentation graphique de l’effet d’expérience.

Economie d’entreprise – ECONOMICUS (1)

Les structures organisationnelles : Les déterminants de la structure

Il existe un certain nombre de critères qui permettent de choisir un type de structure. Parmi ces critères, nous avons :
? La taille
Une petite entreprise peut adopter une structure hiérarchique, voire même fonctionnelle. Lorsque l’entreprise devient plus grande, le nombre de ses employés augmentent et ses activités s’élargissent. Il en résulte un accroissement des niveaux hiérarchiques et des niveaux de spécialisation qui vont nécessiter plus de coordination et donc un changement de sa structure.
? L’âge
Quand l’entreprise devient plus âgée, les procédures de travail deviennent lourdes et les niveaux hiérarchiques s’accroissent. Pour éviter le manque d’activité, on aura tendance à passer à des structures plus modernes.
? La technologie
Pour les entreprises dont l’activité est complexe, le recours à une structure souple et flexible devient indispensable. En revanche, les entreprises dont les activités sont peu complexes, le recours à une structure simple peut être une solution valable.
? L’environnement
Chaque entreprise doit choisir sa structure selon la nature de son environnement. Dans le cas d’un environnement instable, il convient de choisir une structure souple et flexible. Dans un environnement stable, il convient de choisir une structure simple voire même bureaucratique.
? La stratégie
On entend par la stratégie, l’allocation des ressources humaines, techniques et financières par l’entreprise afin de réaliser des objectifs bien déterminés.
Au moment de chaque nouvelle stratégie, il est primordial de faire une analyse de la structure de l’entreprise pour la renforcer, voire la changer, en cas de besoin, et ce pour accompagner l’exécution de la stratégie.

Contrôle n°1/semestre 2 (Economie d’entreprise, bac SGC)

Cas d’entreprise: Renault Maroc

Champ d’évaluation: La fonction marketing

Travail à faire:

1. Déterminer le marché de Renault. Quelle est sa position concurrentielle sur ce marché?

2. En partant des documents, caractériser la politique produit du groupe Renault.

3. Relever les canaux de distribution retenus par Renault.

4. Quelle politique de distribution Renault a-t-elle adoptée? Justifiez votre réponse.

5. Montrer que cette entreprise privilégie la relation client dans son marketing.

6. Relever du document 3 deux actions de la politique de force de vente poursuivie au niveau des concessions de Renault.

7. En exploitant le document 5, mettez en évidence la forme et les actions de la politique de communication adoptée par Renault Maroc.

Ressources documentaires

Document 1

Les produits du groupe Renault

Présent au Maroc depuis plus de 80 ans, le groupe est leader du marché automobile local avec ses marques Dacia et Renault. En 2012, l’Alliance Renault-Nissan a inauguré un vaste complexe industriel situé à Tanger. Il s’ajoute à l’usine de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %.

En février 2008, Renault a célébré ses 80 ans de présence au Maroc. Acteur automobile de référence depuis son implantation, Renault a intensifié sa stratégie dans le pays depuis le début des années 2000. C’est ainsi que le groupe a introduit avec succès la marque Dacia en s’appuyant sur les modèles Logan et Logan MCV, puis Sandero et Duster.

De son côté, Renault a accentué son offensive produits. Aujourd’hui l’essentiel de la gamme est proposée à la clientèle marocaine, y compris Fluence, Scénic, Latitude, Clio et Mégane.

Source: Site web de Renault Maroc (texte adapté)

Document 2

Le groupe Renault, leader sur le marché marocain

Leader du marché automobile dans le Royaume à fin décembre2013, le groupe a par ailleurs annoncé avoir renforcé lors de l’année écoulée sa position de leader sur le marché marocain avec une part de près de 40%, dont plus de 25% pour Dacia. Renault Maroc affine sa stratégie de conquête pour 2014. Outre les nouveautés automobiles Renault et Dacia programmées tout au long de l’année et l’extension de son réseau, la filiale marocaine met les bouchées doubles pour renforcersa qualité de service.

Source: Le figaro, 11/02/2014 et challenge, 04/02/2013 (texte adapté)

Document 3

La qualité de service

La qualité de service à l’égard de ses clients est un engagement pour lequel Renault attache beaucoup d’importance. L’entreprise dispose d’une plateforme téléphoniquedédiée à l’écoute de ses clients.Elle interroge quotidiennementses clients dès lors qu’ilsconcluent une vente au sein de son réseau. Il en est de même pour tout ce qui touche à l’après vente.

Renault incite les responsables du réseau à effectuer un bilande compétence des personnelsassortis, si nécessaire, d’unplan de formation. Ses concessionsne sont pas des garages, mais bel et bien des entreprises. Laqualité du service s’articuleégalement autour de l’accueiltéléphonique, la présentationvestimentaire de ses personnels, la préparation du véhicule neuf, la propreté du lieu.

Source: Challenge, 04/02/2013 (texte adapté)

Document 4

Un réseau de distribution plus étoffé

Autre axe stratégique de développement, celui du réseau pour lequel la filiale de la marque aulosange accorde beaucoup d’importance.Elle dispose de 62 sitesrépartis sur le territoire marocain,l’un des réseaux automobiles le plus étendu du Royaume. Il comprend notamment unesuccursale, 18 concessionnaireset 14 agents implantés dans lesprincipales villes et région duRoyaume.

La réussite d’un constructeur, c’estde savoir comment tisser sa toile à travers le Royaume. Le réseauRenault et Dacia poursuivrason développement avec denouvelles inaugurations à Safi, Salé et Meknès.

Source: Challenge, 04/02/2013 (texte adapté)

Document 5

Renault soutient les évènements culturels au Maroc

Depuis 2008, Renault est partenaire Officiel du Festival International du Film de Marrakech.

Fidèle à cette communion où se retrouvent chaque année les grands noms du cinéma international, Renault soutient le Royaume du Maroc dans sa volonté de faire briller la ville ocre dans le monde du septième art. La vocation cinématographique de la marque trouve écho dans les nombreux festivals de renommée mondiale qu’elle accompagne, où Marrakech a rejoint, depuis 6 ans, Cannes et Deauville pour ne citer qu’eux.

Du 18 au 22 septembre 2013, le Groupe Renault au Maroc est sponsor officiel de la 14ème édition du Festival Tanjazz (Tanger). Les scènes Renault s’installent, pour la 4ème année consécutive, à Tanger pour fêter la 14ème édition du Festival Tanjazz.

Moteur de l’industrie au niveau national, et de la région de Tanger en particulier, avec son usine Renault-Nissan, le Groupe Renault au Maroc marque avec son soutien au festival Tanjazz son engagement pour le développement social et culturel au Maroc.

Source: Site web de Renault Maroc (texte adapté)

Evaluation: Le marketing de Lesieur Cristal

Cas d’entreprise: Lesieur Cristal

La fonction Marketing

Travail à faire :

1. Présenter la politique produit de Lesieur Cristal (produits, gammes, marques…).

2. En se référant au document 1, comment cette entreprise fixe-t-elle ses prix?

3. Ses circuits de distribution sont-ils courts ou longs? Justifier votre réponse.

4. Décrivez les publicités présentées dans le document 2 (produit, slogan, axe publicitaire, thème…). Que recherche Lesieur Cristal à travers sa politique de communication?

5. Relever du document 1 les menaces qui ont pesé sur Lesieur Cristal en 2012.

6. Quel est le principal produit commercialisé par Lesieur Cristal en 2012? Justifier votre réponse.

7. Montrer que cette entreprise opte pour l’innovation marketing.

Ressources documentaires

Document 1

Lesieur Cristal en 2012

Lesieur Cristal est en train de revenir à son niveau historique de rentabilité, le chiffre d’affaires a dépassé la barre des 4 milliards de DH, soit +6% par rapport à l’exercice précédent. Quant au résultat net (119 millions de DH), il a été multiplié par 3, soit +310% par rapport à 2011. Ce résultat net intègre des charges non courantes liées à la cession des 41% du capital de Lesieur Cristal détenus pour sa part par la SNI au profit du groupe français Sofiproteol. Le résultat d’exploitation s’est établi à 236 millions de DH contre 53 en 2011, soit une très nette évolution de 344%.

Lesieur Cristal a évolué dans un marché marqué par un ralentissement du rythme de la croissance économique dès le mois d’avril dernier, provenant principalement du secteur primaire affecté par la sécheresse, une forte concurrence axée essentiellement sur le prix et une entrée massive des produits de contrebande via la zone orientale atteignant en fin d’année une part de marché estimée à 6%. Malgré ce spectre de la contrebande qui continuera de peser sur les performances du secteur, Lesieur Cristal renoue avec son niveau de performance d’avant 2011, année dont les résultats avaient été pénalisés par la non-répercussion de la hausse de la matière première sur les prix de vente aux consommateurs.

Le marché des huiles de table a, rappelons-le, enregistré une croissance de 2% en 2012 et les ventes sont également en évolution de 2% par rapport à 2011. Par contre, le marché du savon dur corporel n’a bénéficié que d’une faible croissance contrairement aux segments des savons liquides et gels de douche qui continuent de progresser. D’ailleurs, l’année 2012 a été marquée par le lancement en décembre de deux innovations: l’huile d’olive Al Horra et le savon liquide Taous.

Source: L’économiste, Édition N° 4002 du 03/04/2013 (texte adapté)

Document 2

Campagnes de communication

En 2011, Lesieur Cristal a multiplié les campagnes de communication Produits (Lesieur, Cristal, Huilor et Taous) afin de fidéliser les consommateurs, d’en conquérir de nouveaux ou pour apporter la preuve des bénéfices produits.

Source : Site web de Lesieur Cristal

Document 3

Commercialisation

16 agences commerciales au Maroc. 60.000 détaillants, 2.000 grossistes et demi-grossistes. 300 magasins modernes visités/semaine. 150 clients industriels. 40 pays à l’export.

Source : Site web de Lesieur Cristal (texte adapté)

Document 4

Marques et produits

Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complète de marques d’huiles (Lesieur, Cristal, Huilor, Oléor, Jawhara, et Mabrouka), de savons corporels (Taous) et de savons de ménage (El Kef, El Menjel) de grande qualité qui ont su conquérir l’adhésion et la fidélité renouvelée de millions de consommateurs. Marques et produits :

• Huiles

• Huiles de table

• Huile d’olive

• Savons corporels

• Taous Authentique

• Taous Lavande

• Taous Beauté à la glycérine

• Taous Beauté Lavande

• Taous Beauté à l’huile d’argan

• Savons de ménage

• El Kef

• El Menjel

Source : Site web de Lesieur Cristal (texte adapté)

Contrôle d’économie d’entreprise n°2, semestre 1, année scolaire: 2013/2014 (1 Bac SEG)

Cas d’entreprise: SOTHEMA

A partir des documents présentés ci-dessous, mobilisez vos connaissances et capacités en Economie d’entreprise pour répondre aux questions suivantes.

1.Classifiez cette entreprise selon les deux critères suivants: forme juridique et dimension.

2.Peut-on dire que Sothema applique les préceptes de l’école des relations humaines? Justifier.

3.Comment Sothema œuvre-t-elle pour développer les compétences de ses collaborateurs?

4.Expliquez, d’une manière précise, la phrase soulignée dans le document 2.

5.Sothema s’inspire de l’OST dans la gestion des rémunérations. On vous demande de justifier cette affirmation à partir des documents après avoir expliqué l’OST.

6.Présentez deux avantages de cette politique de rémunération.

Ressources documentaires

Document 1

Présentation de Sothema

Créée en 1976, SOTHEMA est un laboratoire pharmaceutique 100% marocain, spécialisé dans la fabrication et la commercialisation des médicaments. Cette société anonyme représente 33 laboratoires commettants internationaux parmi les leaders au monde dans la Recherche & Développement. Les médicaments fabriqués et commercialisés par SOTHEMA sont des marques phares dans les officines du Maroc. Ce sont aussi des marques connues au niveau de plusieurs marchés internationaux tels que le Maghreb, l’Afrique subsaharienne et l’Afrique de l’ouest, le Golf persique ainsi que dans certains pays européens.

Grâce à son site industriel de 65.000 M2 couverts, conçu de manière propice aux extensions, SOTHEMA est très réactive à toutes les adaptations aux nouvelles normes de qualité et de sécurité industrielle. Les grands investissements concernent aussi bien les constructions de nouvelles unités que l’acquisition d’un matériel de production de dernière génération.

Source: www.sothema.com (texte adapté)

Document 2

La politique sociale de Sothema

SOTHEMA a bien une philosophie de gestion des ressources humaines qui fait du collaborateur sa première priorité. Elle veille aussi bien sur le respect et à l’application rigoureuse des procédures ainsi qu’à leur simplification. Objectif : faciliter l’application des tâches et humaniser les rapports entre ses collaborateurs. La politique RH de SOTHEMA se fonde sur des valeurs fortes de respect des collaborateurs, de confiance et d’exigence. Toutes les étapes du processus RH en découle : recrutement, formation, gestion de carrière, etc.

Consciente de l’évolution rapide de son environnement, SOTHEMA accorde une attention particulière au développement des compétences de ses collaborateurs. Elle investit massivement dans des stages et des séminaires de formation suivant un plan actualisé annuellement. Les formations sont destinées à tous les collaborateurs de SOTHEMA. Elles couvrent par conséquent toutes les fonctions de l’entreprise. Dispensées au Maroc ou à l’étranger, Certaines formations sont organisées en concertation avec les laboratoires commettants.

A SOTHEMA, chacun perçoit ce qu’il mérite. Les employés sont rémunérés en fonction de certains critères notamment le taux de rendement, le taux de perte et l’assiduité. Leur rémunération comprend une partie fixe à laquelle s’ajoute une prime mensuelle en fonction de la productivité. Les cadres sont rémunérés sur la base d’un fixe auquel s’ajoute une prime annuelle en fonction de la réalisation des objectifs.

Source: www.sothema.com (texte adapté)

La fonction financière: Evaluation (Année scolaire: 2013/2014)

Cas d’entreprise: Sonasid

Travail à faire:

1. Calculer et interpréter le ratio de la rentabilité commerciale pour les trois périodes.

2. Commenter l’évolution de ce ratio.

3. Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires (CA) entre S1 2012 et S1 2013.

4. Comment peut-on expliquer le fléchissement du CA entre S1 2012 et S1 2013?

5. Comment Sonasid a-t-elle pu réduire son endettement net? Expliquer votre réponse.

6. Apprécier l’autonomie financière de cette firme.

7. Relever, évaluer et classer, selon leur objectif, les investissements réalisés par Sonasid.

8. Proposer un moyen de financement externe des investissements qui convient à Sonasid en tant que grande entreprise privée. Présenter deux avantages de ce moyen de financement.

Ressources documentaires

Document 1

Les résultats financiers de Sonasid

Le Conseil d’Administration de SONASID, réuni le 19 septembre 2013 sous la présidence de M. André Bock, a arrêté les comptes sociaux au 30 juin 2013 comme suit :

(en millions de DH)

30/06/2011

30/06/2012

30/06/2013

Chiffre d’affaires

2 753

2 757

2 535

Résultat d’exploitation

135

47

143

Résultat net

103

60

123

Les ventes de Sonasid sur le marché national sont restées stables en volume entre S1 2012 et S1 2013 malgré un recul de la consommation nationale. Le chiffre d’affaires de Sonasid à fin juin 2013 s’établit à 2 535 MDH, en baisse de 8% par rapport au premier semestre 2012 en raison :

• de la baisse des volumes à l’export (impact de -4% sur le chiffre d’affaires) ;

• de la pression sur les prix engendrée par la forte pénétration des imports (+108%).

Dans ce contexte de pénétration importante des importations, Sonasid est parvenue à maintenir ses volumes sur le rond à béton notamment grâce à la montée en puissance de Sonasid Distribution et à consolider son leadership sur le canal négoce en développant son empreinte dans la distribution nationale.

Les ventes de fil machine ont quant à elles été fortement impactées par la percée des importations.

L’endettement net a été réduit à 22 MDH versus 225 MDH à la même période de l’année passée grâce à la bonne maîtrise du besoin en fond de roulement. Le taux d’endettement représente 2% des fonds propres.

Source: Le site web de Sonasid (texte adapté)

Document 2

Les investissements de Sonasid

Projet unique au Maroc, l’aciérie électrique a démarré le 18 août 2005 pour produire 800 milles à 1 million de tonnes de billettes par an, matière première des deux laminoirs. Un investissement de 1,035 milliards de Dirhams qui a suscité l’intervention et le savoir faire d’experts nationaux et étrangers.

Le 18 août 2005, Sonasid a connu un événement majeur avec la réalisation de la première coulée de l’aciérie électrique. Avec un investissement de 1,035 milliards de dirhams, cette nouvelle unité assure la production de la billette, matière première des laminoirs de Nador et Jorf Lasfar pour une capacité prévisionnelle de 800000 à 1000000 tonnes/an.

La complexité du projet a mobiliséd’importantes ressources sur le plan humain. Le chantier fut ainsi parcellisé en une quinzaine de lots attribués à des intervenants nationaux et étrangers justifiant d’une grande expertise. Un effort considérable a été consenti dans la préparation de l’exploitation de l’aciérie. La majeure partie de l’effectif a bénéficié d’une formation pratique dans des aciéries étrangères.

Source: Le site web de Sonasid (texte adapté)

Les moyens de financement de l’investissement (Fonction financière:bac SGC-2013/2014-)

Les moyens de financement de l’investissement

1) L’autofinancement (financement interne)

a. Définition

C’est un mode de financement réalisé par une entreprise à l’aide de ses propres ressources.

Autofinancement = CAF – dividendes distribués

Avec CAF = bénéfice + amortissements +provisions

b. Appréciation

Avantages

Limites

– Il donne à l’entreprise une liberté d’action car elle sera indépendante de ses créanciers;

– C’est un moyen de financement gratuit;

– C’est un moyen de financement encouragé par l’Etat (avantages fiscaux).

– L’autofinancement est parfois insuffisant pour financer l’investissement;

– Les actionnaires peuvent se retirer de l’entreprise en voyant leurs dividendes baisser en faveur des réserves.

2) L’augmentation du capital

a) Définition

L’entreprise peut se procurer des moyens de financement à long terme en procédant à une augmentation de capital. Cette augmentation peut prendre des formes différentes; il peut s’agir:

  • D’une augmentation de capital en numéraire: l’entreprise vend des actions nouvelles;
  • D’une augmentation de capital en nature: l’entreprise émet des actions nouvelles en contrepartie des biens réels apportés;
  • D’une augmentation de capital par conversion de créances ou par incorporation de réserves;
  • Par paiement des dividendes en actions.

b) Appréciation

Avantages

Limites

– C’est un financement facile à mettre en œuvre;

– La rémunération des fonds dépend des bénéfices réalisés;

– Les fonds ne sont pas remboursés à leurs apporteurs.

– Les actionnaires actuels peuvent perdre le contrôle de l’entreprise si cette dernière fait appel à de nouveaux actionnaires.

3) Les dettes financières

Une entreprise peut collecter des fonds en s’adressant à des organismes financiers (emprunts indivis) on en lançant un emprunt obligataire auprès des épargnants (emprunts obligataires).

3-1 Les emprunts indivis

a) Définition

Ce sont des emprunts classiques à long et moyen terme mettant en relation deux partenaires: l’entreprise et le préteur. Le préteur est soit une banque soit un organisme financier spécialisé. L’entreprise et le préteur se mettent d’accord sur les conditions de paiement des intérêts et de remboursement des fonds empruntés.

b) Appréciation

Avantages

Limites

– Bénéficier de l’effet de levier;

– Les intérêts payés sont fiscalement déductibles du bénéfice;

– Le préteur n’a pas un pouvoir sur la gestion de l’entreprise.

– Le taux d’intérêt est parfois très élevé;

– Demande des garanties, ce qui font défaut aux PME.

3-2 Les emprunts obligataires

a) Définition

L’emprunt obligataire est un emprunt à long terme divisé en parts égales, représentées par des titres de créance (obligations) négociables sur le marché financier.

b) Appréciation

Avantages

Limites

– Les intérêts de l’emprunt obligataire sont fiscalement déductibles du bénéfice;

– L’importance des fonds qu’on peut collecter;

– Les prêteurs n’ont pas un pouvoir sur la gestion de l’entreprise.

– Ces emprunts sont seulement réservés aux grandes entreprises;

– Le coût peut être élevé;

– Les formalités juridiques sont lourdes;

– Long délai de réalisation.

4) Le crédit-bail

a) Définition

C’est un contrat de location à durée déterminée d’un bien, meuble ou immeuble, pouvant se transformer à l’échéance en contrat de vente à la demande du locataire.

Ce contrat met en relation 3 personnes:

-Le client (entreprise) qui choisit le matériel et demande à la société de crédit-bail de le mettre à sa disposition;

-Le fournisseur qui reçoit la commande, livre le matériel au client et facture à la société de crédit-bail;

-La société de crédit bail qui achète le matériel et le loue à l’entreprise.

b)Appréciation

Avantages

Limites

– Il ne demande pas un apport initial contrairement à l’emprunt classique;

– Les redevances de crédit-bail sont fiscalement déductibles;

– Il permet d’avoir des équipements de haute technologie;

– Il n’impacte pas la capacité d’emprunt.

– Le coût peut être élevé;

– Il ne concerne pas certains équipements spécifiques.

Contrôle d’économie d’entreprise n° 1, semestre 1, 2ème année du bac SGC (2013-2014)

Cas d’entreprise: Sonasid

L’organisation de l’approvisionnement et de la production

Travail à faire:

1. Quels sont les deux principaux objectifs de la politique d’approvisionnement de Sonasid? (2 pt)

2. Peut-on dire que Sonasid a internalisé une partie de ses approvisionnements? Justifier. (2 pts)

3. En se référant aux documents, quels sont les avantages de cette internalisation? (2 pts)

4. Recenser les différents biens qui font l’objet de l’approvisionnement de Sonasid. (1 pt)

5. A travers quelle opération Sonasid arrive-t-elle à diversifier ses approvisionnements? Quelles sont les retombées positives de cette diversification sur Sonasid et sur l’économie marocaine? (3 pts)

6. Schématiser le processus global de production de cette entreprise. (2 pts)

7. Montrer que Sonasid combine deux facteurs de production. (2 pts)

8. Montrer que Sonasid introduit le progrès technique dans sa production. (2 pts)

9. Sonasid a augmenté la productivité de son laminoir Jorf Lasfar de 86 T/h en 2008 à 90 T/h à fin 2009. Dénommer et évaluer cette performance. (2 pts)

10. Sonasid adopte un système de production en continu, et ses équipements nécessitent une maintenance permanente. Y a-t-il un conflit entre la production en continu et la fonction maintenance? Justifier. (2 pts)

Ressources documentaires

Document 1

Présentation de Sonasid

Premier opérateur sur son marché, Sonasid mène une politique ambitieuse de développement et de mise à niveau technologique de son outil industriel. L’entreprise s’est en effet engagée dans un vaste programme de modernisation afin d’améliorer la productivité de ses laminoirs et de sécuriser l’approvisionnement en billettes. Une stratégie qui lui permet de maintenir sa position de leader, continuer à satisfaire le marché local au meilleur coût, assurer ses approvisionnements et résister aux fluctuations des cours de la matière première. C’est dans ce contexte notamment que l’aciérie électrique de Jorf Lasfar a été lancée, pôle amont de l’activité de laminage.

Source: www.sonasid.ma (texte adapté)

Document 2

L’aciérie de Jorf Lasfar

Projet unique au Maroc, l’aciérie électrique a démarré le 18 août 2005 pour produire 800 000 à 1 000 000 de tonnes de billettes par an, matière première des deux laminoirs. Un investissement de 1.035 milliards de Dirhams qui a suscité l’intervention et le savoir faire d’experts nationaux et étrangers. Cette nouvelle unité assure la production de la billette, matière première des laminoirs de Nador et Jorf Lasfar pour une capacité prévisionnelle de 800000 à 1000000 tonnes/an.

Au titre de l’année 2009, Sonasid a réalisé plusieurs performances: l’amélioration de la consommation des ferroalliages, l’optimisation substantielle de la consommation de chaux et de dolomie, la baisse de la consommation électrique, la réduction de la consommation de réfractaires, et la réduction des arrêts d’exploitation et de maintenance.

Source: www.sonasid.ma (texte adapté)

Document 3

Centre Jorf Lasfar- Laminoir

Sonasid a lancé, le 24 juillet 2002, sa deuxième unité de production à Jorf Lasfar, une région qui bénéficie de plusieurs atouts favorables au développement industriel : infrastructures portuaires, réseau ferré reliant la zone industrielle aux principales régions économiques, centrale électrique.

Avec une capacité de production de 450 000 t/an, de rond à béton et fil machines, le laminoir est équipé d’une soudeuse en ligne ; d’une capacité nominale de 90T/h de billettes et d’une vitesse maximale de 0,27 m/s correspondant à 120T/h pour des billettes de dimension 140×140, la soudeuse permet d’améliorer la productivité et d’augmenter le rendement matière en réduisant les déchets ainsi que les barres courtes.

En 2009, Sonasid a réalisé plusieurs performances: l’amélioration de la productivité qui s’établit à fin 2009 à 90 T/h contre une moyenne de 86 T/h en 2008, l’optimisation de la consommation de fuel par la mise en place d’écrans de rétention de chaleur et amélioration du taux de chargement à chaud, l’appréciation du rendement matière, la réduction du coût de la maintenance.

Source: www.sonasid.ma (texte adapté)

Document 4

Ferraillerie : Sonasid diversifie ses sources d’approvisionnement

La filiale sidérurgie de la SNI, Sonasid, part en quête de nouvelles sources d’approvisionnement en ferraille, particulièrement par le démantèlement de navires industriels en fin de vie.

Jorf Lasfar a abrité jeudi une expérience pilote de diversification des sources d’approvisionnement en ferraille. Cette action consistait dans le démantèlement d’un navire industriel de 150 mètres de long pour récupérer l’acier qui le compose. Le choix s’est porté sur le Remora, un bateau frigorifique immobilisé au port de Dakhla en 2008 par les autorités sanitaires en raison d’une défaillance de réfrigération et qui a été racheté aux enchères par Sonasid en 2012.

Trente personnes ont été mobilisées à temps plein pour découper le navire par blocs de 15 tonnes. Ces blocs d’acier ont été directement acheminés au site de Sonasid à Jorf Lasfar pour les redimensionner par oxycoupage puis transportés dans le parc à ferraille et introduits dans le four de l’aciérie pour fusion. Près de 1.700 tonnes de ferraille de bonne qualité ont pu être recyclées pour produire son équivalent en acier liquide. Cette opération qui est actuellement une tradition en Hollande, en Belgique, en Turquie et en Chine, englobe en elle divers enjeux économiques et environnementaux.

Le démantèlement peut ainsi représenter une source alternative de ferrailles à coûts optimisés. C’est un approvisionnement sur le marché local qui permet de réduire la sortie de devises du pays. De même, l’acier récupéré des épaves de bateaux est directement réintroduit dans le cycle de production, contribuant dans ce sens à nettoyer les côtes marocaines, sécuriser la navigation maritime et protéger l’environnement marin. Pour rappel, la demande en ferraille a fortement augmenté au moment où le marché local ne permet pas de satisfaire la demande. Au Maroc, 35% de l’apport en ferraille est assuré localement alors que 65% est importé. La société a décidé d’investir dans un broyeur de ferraille pour une enveloppe budgétaire de 125 millions de Dh, une capacité nominale de 300 000 t/an et un débit de broyage de 80 à 100 t/h.

Source: La nouvelle tribune (24/04/2013) et Aujourd’hui le Maroc (22/04/2013) [texte adapté]

Contrôle d’économie d’entreprise n°1, semestre 1, 1ère anneé du bac SEG (2013-2014)

Situation d’évaluation n° 1 / Cas d’entreprise: Centrale Laitière

Centrale Laitière, la référence de l’industrie laitière au Maroc

Créée dans les années quarante, Centrale Laitière estpionnière de l’industrie laitière au Maroc. Dès 1953, l’entreprise devient partenaire du groupe Danone, référence mondiale avec qui elle partage les savoir-faire.Centrale Laitière devient filiale en 1981 du Groupe ONA, bénéficiant de l’expertise, des synergies et du réseau de compétences du premier groupe privé marocain.

Au cours de seslongues années d’existence, Centrale Laitière n’acessé d’innover et de créer des produits sains et équilibrés, au service du bien-être de millions de consommateurs à travers tout le Royaume. Avec une production dépassant les 626 631 tonnes de lait et de Produits Laitiers Ultra Frais (Desserts, Boissons, Yaourts et Fromages)par an et 65% de parts de marchés, Centrale Laitière estle moteur du secteur laitier dans son ensemble.

Avec quatre sites de production (Salé, El Jadida, Meknès et Fkih Ben Salah), 550 camions,21 agences commerciales, Centrale Laitière a fait de la proximité avec ses clients le véritable levier de son développement.

Source: www.centralelaitière.com (texte adapté)

Travail à faire:

1. L’entreprise est un agent économique qui utilise des moyens pour produire des biens destinés à être vendus sur un marché contre un prix. Illustrer les termes en gras en exploitant le document.

2. Centrale Laitière est-elle une entreprise commerciale ou industrielle? Justifiez votre réponse.

3. Quel est le secteur d’activité de Centrale Laitière?

4. Montrer à partir du document que Centrale Laitière est un système ouvert sur son environnement.

5. Caractériser la relation de Centrale Laitière avec ses clients.

L’organisation de l’approvisionnement : Exercices d’application

Situation d’évaluation n° 1

Cas d’entreprise: La Société Nationale d’Electrolyse et de Pétrochimie (SNEP)

Travail à faire:

1. Quels sont les deux principaux objectifs de l’achat chez la SNEP? Justifier votre réponse.

2. Présenter dans un tableau les fournisseurs de cette entreprise et les produits fournis.

3. Comment s’opère la sélection des fournisseurs par la SNEP? Proposer trois critères de sélection.

4. La gestion matérielle du stock des produits de l’électrolyse doit être rigoureuse. Comment ?

Ressources documentaires

Document 1

La SNEP: une entreprise performante

Depuis plus de 30 ans, la SNEP (Société Nationale d’Electrolyse et de Pétrochimie), filiale du Groupe Chaâbi Ynna Holding accompagne le développement du tissu industriel national.

La SNEP est le principal producteur et fournisseur de PVC, Chlore, Soude, Eau de Javel au Maroc. Des produits indispensables et stratégiques pour plusieurs secteurs à fort potentiel, tels que l’agro-alimentaire, l’automobile, le textile, le BTP, l’adduction d’eau potable et l’assainissement. Pour les produits issus de l’électrolyse, SNEP est l’unique fournisseur de chlore au niveau national, compte tenu des contraintes réglementaires strictes relatives tant à son transport qu’à son stockage.

La SNEP compte parmi ses clients de grands groupes nationaux et internationaux (Filiales ONA, OCP, ONEP, DIMATIT, NEXANS, Procter & Gamble…). Elle emploie 430 salariés dont 33 cadres.

Source: www.snep.ma

Document 2

La politique d’approvisionnement

Concernant la politique d’approvisionnement, l’entreprise sélectionne ses fournisseurs en fonction des exigences des différents centres demandeurs. Ainsi, SNEP s’approvisionne en éthylène d’origine libyenne commercialisée par la société CHEMPETROL (Créée en mai 1991 à Malte, la société est un trader en produit pétrochimique). Il est à noter que l’éthylène a un prix indexé sur le prix du pétrole.

L’électricité et l’eau potable sont, pour leur part, fournies conjointement par l’ONE (25% du coût de production) et LYDEC. TOTAL, SHELL et PETROM fournissent la société en fuel et propane. Bénéficiant d’une structure on-site (Installations propres d’un prestataire déployées chez l’industriel), MAGHREB OXYGENE fournit, quant à elle, les besoins de SNEP en oxygène. De son côté, la SOCIETE DE SEL DE MOHAMMEDIA est l’unique fournisseur de SNEP en sel gemme.

Source: www.casablanca-bourse.com

Document 3

L’amélioration continue des performances

Le Conseil d’Administration de la SNEP réuni le 26 Septembre 2011 a arrêté les comptes au premier semestre 2011. A l’issue de cette réunion. Monsieur Miloud CHAABI, Président Directeur Général, a déclaré : « Le Management de SNEP a très vite pris la dimension de la guerre en Lybie et a, depuis la fermeture du complexe pétrochimique de Ras Lanouf, engagé les efforts nécessaires pour sécuriser son approvisionnement en éthylène. Dans un marché fortement concurrentiel, la réalisation d’une forte croissance du chiffre d’affaires de 20.7% est une grande satisfaction pour SNEP. Cette performance a permis d’atténuer l’Impact du renchérissement de l’éthylène acheté auprès des producteurs européens».

Pour le reste de l’année, la SNEP poursuit ses efforts d’amélioration de sa compétitivité à travers :

• la poursuite de la réalisation de son programme d’extension pour doubler sa capacité de production à 140.000 tonnes de PVC par an.

• des négociations de contrats de fourniture d’éthylène à des conditions avantageuses avec des groupes pétrochimiques européens (TOTAL, REPSOL, POLIMERI), d’autant plus que les perspectives du redémarrage du complexe pétrochimique Ras Lanouf s’avèrent de plus en plus évidentes.

Source: www.ynna.ma

Situation d’évaluation n° 2

Cas d’entreprise : CENTRALE LAITIERE

Travail à faire:

1. Relever le principal objectif de la politique d’approvisionnement de cette entreprise.

2. Enumérer et classer les articles achetés par Centrale Laitière?

3. Proposer trois critères de sélection des fournisseurs.

4. Caractériser la relation entre Centrale laitière et ses fournisseurs de lait.

Document 1

L’approvisionnement

Parce qu’il n’y a pas de bons produits sans les meilleures matières premières, Centrale Laitière veille à la qualité des divers ingrédients entrant dans leur production. Principale matière première, le lait subit pour cela des centaines de contrôles à toutes les étapes de sa transformation. En amont, Centrale Laitière sélectionne et accompagne les producteurs pour qu’ils appliquent strictement les exigences de qualité fixées par les centres de collecte.

Pour les fruits et les emballages, Centrale Laitière sélectionne ses fournisseurs sur la base de critères très stricts, dont l’application est régulièrement vérifiée par des audits sur sites.

Centrale Laitière fédère et soutient850 centres decollecte regroupant 112 000 éleveurs laitiersà travers tout le Maroc. Notre flotte de camionsciternes sillonne chaque jour six grandes zones de collecte : Tadla, Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb – Loukkos et Saiss – Zemmour.

Profondément ancrée dans la réalité rurale, Centrale Laitière maintient une relation étroite avecles éleveurs partenaires, leur apportant un soutien important et une formation permanente.

Source: www.centralelaitière.com (texte adapté)

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Author: Lilliana Bartoletti

Last Updated: 01/02/2023

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